Sommario:
- Prefazione
- Tutoraggio:
- Istruire
- Mentoring
- Carriera autodiretta
- Apri Race o
- Piano per giovani professionisti
- Duplicità
- Rotazione del personale
- Collaborazione e lavoro di squadra
- Prendi in prestito la conoscenza
- Sviluppo del Comando
- Colloquio di disimpegno
- Fuoco
Di Pablo Martín Smircic. 9 marzo 2018
In questo articolo di PsicologíaOnline, vogliamo identificare tutti gli sforzi compiuti dall'azienda e dagli individui stessi per migliorare le prestazioni attuali o future attraverso la trasmissione della conoscenza, la formazione delle attitudini e il miglioramento delle competenze. Ecco perché enunceremo e descriveremo una serie di tecniche e strumenti per la gestione della conoscenza.
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- Tutoraggio:
- Istruire
- Mentoring
- Duplicità
- Rotazione del personale
- Collaborazione e lavoro di squadra
- Prendi in prestito la conoscenza
- Sviluppo del Comando
- Colloquio di disimpegno
- Fuoco
Prefazione
Nel 2001 mi sono avvicinato al tema in forte espansione del Knowledge Management, erano tempi in cui la new economy, cioè le aziende basate sulla conoscenza, erano pienamente innamorate degli investitori e la gestione del capitale umano era essenziale. Per lo sviluppo di tutti questi progetti, alcuni hanno parlato che sarebbe stata un'altra moda passeggera e altri hanno sostenuto che coloro che hanno generato ricchezza erano stati finalmente rimessi al posto che meritavano.
Al giorno d'oggi capisco che le posizioni non siano così opposte e che tutte le aziende, sia quelle della nuova che della vecchia economia, hanno compreso il vero valore delle persone e che si vede nel ruolo di protagonista e nella crescente professionalizzazione dei reparti risorse umani in tutti i tipi di organizzazioni.
Nello sviluppo di questo articolo, esporrò alcune tecniche che isolatamente potrebbero non essere identificate come strumenti utili per gestire ed espandere la conoscenza, ma che viste insieme e come parte di una strategia aziendale forniscono un grande valore nella gestione di questa risorsa che da sempre è stato lì, anche se l'abbiamo chiamato qualcos'altro o ne abbiamo minimizzato l'importanza.
In primo luogo mi affiderò alle idee di James Jenks, che individua a questo scopo i seguenti strumenti:
- Valutazione : revisione periodica delle esigenze di formazione, valutazione dei punti di forza e di debolezza.
- Sviluppo di incarichi, rotazioni di mansioni o spostamenti da un reparto all'altro.
- Sviluppo di progetti o compiti in relazione alla tua esperienza e abilità speciali.
- Sviluppa e approfitta delle pubbliche relazioni del manager.
- Corsi interni, originati dai programmi di formazione aziendale.
- Corsi esterni: seminari brevi “in scatola” o pre-assemblati in relazione alle esigenze dell'azienda.
- Affiancamento - Formazione sul posto di lavoro sotto la supervisione di un manager più esperto.
- Sviluppo personale focalizzato su aree simili e direttamente applicabile al lavoro.
Tutoraggio:
Sono orientati al perfezionamento delle relazioni che si instaurano tra i dipendenti, in modo che uno dei dipendenti, generalmente di rango superiore o uguale, ma più esperto, svolga il ruolo di advisor, modellatore comportamentale, facilitatore dei contatti e generale.
Istruire
Questa figura del coach, coach, comincia ad essere utilizzata in alcune aziende per assistere i senior manager. Oggi è possibile vederli negli incontri dei leader per parlare e lavorare sulle conoscenze acquisite e sugli argomenti da sviluppare.
L'obiettivo generale è aiutare i leader che hanno bisogno di intensificare le proprie capacità o migliorare in un settore specifico.
Possiamo definirlo come: un processo di sviluppo pianificato volto a scoprire e sbloccare il potenziale di apprendimento di una persona o di un team, al fine di migliorare i risultati aziendali e la soddisfazione personale.
Esistono diverse categorie di executive coaching :
Feedback-coaching: la sua durata va da uno a sei mesi, il dirigente riceve feedback attraverso un programma che lo aiuta a formarsi per rispondere a specifiche esigenze.
Coaching completo di sviluppo: la sua durata è compresa tra sei e dodici mesi, si stabilisce un rapporto più intimo e stretto tra il coach e il dirigente. Molte informazioni vengono raccolte dalla persona, intervistando diverse persone, direttori, colleghi, collaboratori e, a volte, clienti, fornitori e persino familiari.
Dopo che la raccolta dei dati è completa, il formatore incontra il dirigente per analizzare i risultati e redigere un piano di sviluppo.
L'allenatore lavora fino a quando il piano non è stato eseguito ed è riuscito a migliorare l'obiettivo perseguito.
Task coaching: questo tipo di coaching si propone di fornire ai dirigenti conoscenze e competenze in una determinata area (marketing, finanza, presentazioni pubbliche, ecc.)
I formatori sono esperti in una disciplina specifica e saranno raccolte sufficienti sessioni per garantire che la persona ha acquisito le conoscenze e le competenze adeguate in questo settore.
Va notato che il coaching esecutivo dovrebbe nel resto della strategia sviluppare la conoscenza e che questo investimento non è monopolizzato da una persona.
Mentoring
Un mentore è una figura con una certa esperienza che aiuta ad imparare, mostra percorsi, accompagna. È un facilitatore di un processo di scoperta e affermazione.
Si tratta sempre di due persone che appartengono alla stessa organizzazione.
Chip Bell, un esperto consulente di mentoring , ci dice che il mentore, come il suo discepolo, deve avere quattro tratti chiave affinché la relazione sia redditizia: umiltà, curiosità, fiducia e capacità di ascolto.
I passi da seguire per una buona attuazione di un programma sono:
Primo, garantire la vocazione delle parti intervenute; il tutor e la persona devono essere convinti dei benefici dell'incarico da svolgere.
In secondo luogo, questa attività implica formazione e addestramento, della persona sotto tutela, e anche del tutor, poiché se non è mai stato prima, deve ricevere una formazione in questo senso.
Questa pratica è emersa negli anni Ottanta, quando molte aziende si sono occupate di profondo statuto del personale, cambiamenti strutturali, mobilità geografica e funzionale.
In questo contesto, le aziende desiderano che valori come lealtà, fiducia e identificazione con gli obiettivi dell'azienda si ristabiliscano nel dipendente.
Ecco perché cerchi di condividere con loro conoscenze, esperienze, criteri e decisioni attraverso programmi di mentoring.
Questi programmi mirano a obiettivi prioritari quali:
- La formazione dei futuri manager.
- Il miglioramento delle relazioni tra dirigenti e dipendenti.
- L'apertura di un canale di feedback da livelli inferiori a livelli superiori.
- Gestione della conoscenza nell'organizzazione.
Il rapporto si basa sull'accordo di mantenere contatti regolari per un periodo di tempo specificato. La relazione non dovrebbe essere soggetta a una gerarchia diretta tra le persone coinvolte. Sia il mentore che il discepolo dovrebbero essere in grado di separare la durata del programma senza doverlo proseguire in modo informale. Per questo, il discepolo deve essere chiaro fin dall'inizio cosa vuole ottenere dal suo mentore, comunicarlo e sforzarsi di ottenerlo.
Una delle possibilità che questa politica ci offre è la possibilità di acquisire conoscenza tacita, dove i dipendenti più anziani possono formare quelli con meno esperienza. Si pensa che i migliori leader provengano da altri leader che li hanno formati.
Per quanto riguarda la gestione della conoscenza, il mentore ha l'obiettivo di spiegare le sue conoscenze sulla gestione delle persone e sulla gestione e amministrazione aziendale.
Ma il mentee deve assicurarsi che la conoscenza "circoli" in tutta l'organizzazione, in modo che il processo si alimenta da solo e non scopra che deve essere ripetuto continuamente.
Carriera autodiretta
Le persone non lavorano più per tutta la vita nella stessa organizzazione; così; le loro carriere appartengono a loro e devono fare qualcosa per dirigerli.
Nello schema degli anni precedenti, quando le aziende erano le uniche responsabili dello sviluppo della carriera dei propri dipendenti, erano anche responsabili del mantenimento della loro occupabilità. Nello schema attuale in cui una persona cambia azienda più volte nel corso della propria vita lavorativa, è responsabile dei cambiamenti che intraprende e, da questo punto di vista, è responsabile della propria carriera.
Apri Race o
In questi casi, l'azienda apre tutte le posizioni e le persone si candidano per le posizioni che vogliono ricoprire. È un modo per canalizzare l'approccio alla propria carriera partendo da un'azione personale: mettere in chiaro che si vuole partecipare a una ricerca nell'ambito della propria azienda.
Le aziende che applicano con successo questo strumento lo fanno prima in un'area di libertà di espressione, dove le persone possono dire senza timore di ritorsioni che vogliono cambiare posizione e crescere.
Un'altra chiave è l'informazione: deve essere divulgato in modo trasparente quali sono le ricerche interne e quando si decide di andare sul mercato.
Piano per giovani professionisti
È la selezione di un gruppo di persone che con una formazione guidata dallo stesso programma saranno in futuro manager o persone chiave dell'organizzazione.
Affinché questi programmi abbiano successo, è necessario che i massimi dirigenti e i top manager abbiano un piano di carriera chiaro per questi giovani.
Applicarli non solo nelle grandi organizzazioni, ma chi pensa alle proprie risorse umane come al capitale intellettuale della propria azienda e le considera strategiche per il proprio business, deve tenere conto dei giovani per il futuro della propria organizzazione.
I diversi programmi per i giovani:
- Borse di studio e stage: per studenti a metà carriera e fino al 70%.
- Tirocinanti: per studenti universitari con l'85% delle materie superate e che studiano nell'ultimo anno.
- Programmi per giovani laureati che entrano a far parte dell'organizzazione in un rapporto di dipendenza.
Un aspetto chiave di questo processo è il reclutamento attraverso diversi canali:
- Annunci: l'originalità è ricercata e per veicolare l'immagine ei valori dell'azienda. Differiscono dalla ricerca tradizionale.
- Università: le presentazioni vengono realizzate con video e viene consegnato materiale aziendale.
- Referral: i giovani delle cucciolate precedenti presentano le parti interessate.
- Quando il programma è noto, il curriculum può essere inserito dal sito web dell'azienda.
Le caratteristiche ed i vantaggi di questi programmi in generale sono noti, motivo per cui i processi di selezione devono lavorare con gruppi numerosi, che possono superare i mille candidati.
Le fasi del programma iniziano con l'accoglienza e la lettura del curriculum vitae, quindi si terranno colloqui di gruppo dove verranno presentate le caratteristiche del programma, valutazioni di gruppo di potenzialità e personalità e valutazione con la partecipazione dei futuri capi.
Pertanto, dopo aver superato i test iniziali nella ricerca di futuri leader, questo numero si riduce notevolmente e si entra in una fase più specifica del processo, dove in questo singolo caso:
- Un approfondito colloquio individuale con le Risorse umane.
- Colloqui di approfondimento con eventuali capi, che possono arrivare a cinque.
- Valutazioni psicologiche.
- Valutazioni tecniche, in alcuni casi.
- Valutazioni linguistiche.
- Colloquio finale per l'assunzione.
Le attività più frequenti in questi programmi sono:
- Corsi in stile tradizionale.
- Sulla formazione professionale.
- Workshop.
- Tutorial.
- Lavori speciali (progetti).
Duplicità
Questa tecnica descritta da Nonaka, sulla gestione dell'azienda che crea conoscenza, consiste nello stabilire un'organizzazione che duplica processi, progetti, attività operative e responsabilità manageriali.
Il principio fondamentale della struttura organizzativa delle aziende giapponesi è la doppiezza.
La duplicazione è importante, perché incoraggia una comunicazione e un dialogo più frequenti. Ciò crea un "terreno cognitivo comune" tra i dipendenti e quindi facilita la trasmissione della conoscenza tacita.
Poiché i membri dell'organizzazione condividono informazioni sovrapposte, possono cogliere ciò che gli altri stanno cercando di esprimere. Ciò consente di estendere la nuova conoscenza esplicita a tutta l'azienda, in modo che venga interiorizzata dagli altri dipendenti.
La logica della duplicità dovrebbe essere intesa come un processo di sovrapposizione in cui le diverse divisioni funzionali lavorano insieme attraverso una divisione condivisa del lavoro.
Perché assegnare due o più gruppi di dipendenti per lo stesso progetto di sviluppo prodotto?
Perché quando c'è responsabilità condivisa, le informazioni si moltiplicano e la capacità dell'azienda di creare e implementare concetti viene accelerata.
Il libero accesso a tutte le informazioni aziendali serve a generare duplicazioni.
La chiave è incoraggiare continuamente i dipendenti a riesaminare ciò che considerano dimostrato e sicuro.
Rotazione del personale
La rotazione è un altro modo per generare conoscenza e aumentare il valore dei dipendenti al fine di sviluppare nuove competenze e conoscere l'azienda da più prospettive.
Questi programmi sono uno dei metodi più efficaci per trasmettere la conoscenza, poiché in molte aziende la conoscenza e l'esperienza si trovano solo in poche persone, quindi i dipendenti che sono in contatto quotidiano con questi esperti traggono grande vantaggio da le loro capacità e conoscenze, ma, tuttavia, il loro campo di influenza è piuttosto limitato, quindi il fatto di trasferirle in diverse parti dell'azienda serve a facilitare la trasmissione di quella ricchezza.
Collaborazione e lavoro di squadra
I team spesso trasformano lo sforzo individuale in un successo straordinario. Gli studi sui team ad alte prestazioni mostrano che i gruppi spesso guidano il talento individuale verso risultati collettivi. Di fronte a forti richieste, i team risolvono i problemi meglio di individui isolati, oltre a trasmettere conoscenza e uno stile di lavoro.
Prendi in prestito la conoscenza
L'idea è di investire in fornitori esterni che contribuiscono con idee, nuovi quadri e strumenti per rafforzare l'organizzazione. Consulenti e terzisti, utilizzati in modo efficace, possono condividere le proprie conoscenze, creare di nuovo e progettare meglio anche di chi, essendo vicino al lavoro, non ci è riuscito.
Molte aziende stanno imparando a usare i consulenti, a non dipendere da loro. Questo approccio richiede l'adattamento, non l'adozione, dei modelli dei consulenti, poiché ogni azienda ha il proprio modo di applicare queste idee. La conoscenza deve essere trasferita all'organizzazione cliente in modo che i consulenti finiscano per essere resi superflui a causa del proprio lavoro.
L'azienda deve svelare i metodi e gli strumenti dei consulenti in modo che i loro dipendenti possano riprodurli e distribuirli in seguito. Prendere in prestito significa concentrarsi meno sui progetti e più sui metodi di ristrutturazione con l'assistenza del consulente.
L'uso saggio di un consulente significa "prendere in prestito le proprie conoscenze per crearne di proprie", invece di affittarle.
Sviluppo del Comando
Quando un'organizzazione ha stabilito quali sono i tratti di un buon leader in base alla propria cultura organizzativa e al proprio ambiente professionale, è essenziale che progetta, implementa e orienta il sistema di sviluppo gestionale verso i propri fini.
Dobbiamo tenere a mente che in un'organizzazione che finge di essere un trasmettitore di conoscenza, la responsabilità più importante di un buon leader è sviluppare personalmente altri leader.
Dobbiamo investire nel personale esistente per rafforzarlo e migliorarlo. Parte dell'apprendimento avviene in centri e programmi di formazione; molto di più avviene sul lavoro. In entrambi i casi, i manager coltivano il loro capitale intellettuale investendo nell'apprendimento che combina l'indagine con l'azione, le nuove idee sostituiscono quelle vecchie e cambia il comportamento.
Una strategia costruttiva per il capitale intellettuale funziona quando i senior manager assicurano che lo sviluppo sia più di una semplice attività accademica, quando la formazione è collegata ai risultati aziendali, non alla semplice teoria, quando l'apprendimento è attivo e quando l'apprendimento è sistematico di esperienze lavorative.
Colloquio di disimpegno
Nelle aziende in cui il disimpegno avviene senza eventi traumatici o la partenza volontaria del dipendente, in questo caso abbiamo una potente opportunità di ricevere un feedback diretto da qualcuno che, senza essere limitato dalla propria appartenenza alla struttura organizzativa, può fornire informazioni rilevante di prima mano.
Alcuni autori consigliano di far trascorrere un periodo di tempo tra la partenza e questo tipo di colloquio, al fine di ottenere una maggiore oggettività, mentre altri consigliano di condurlo il prima possibile.
Fuoco
Seguendo l'idea di Dave Ulrich, pensiamo che i manager dovrebbero licenziare quegli individui che non svolgono il minimo richiesto. A volte individui precedentemente qualificati, ma che non hanno sviluppato nuove competenze, cessano di esserlo per nuovi metodi di lavoro. Altre volte non sono in grado di cambiare, imparare e adattarsi.
Un'azienda deve avere il coraggio di licenziare costantemente la percentuale di rendimento più basso.
Il personale deve sapere cosa ci si aspetta da loro; sia chi lascia l'azienda sia chi rimane in essa deve sapere il perché.
Voglio sottolineare dalla mia esperienza che la conoscenza non è un bene che può essere manipolato direttamente, quindi ho cercato di evidenziare quelle tecniche che avvantaggiano entrambe le parti, non è che come area manager riusciamo a privare le persone del loro bene più prezioso, che è il loro know-how, quello che cerchiamo di fare è creare un ambiente dove, dall'incontro e dallo scambio, le persone coinvolte possano ampliare e sviluppare quelle competenze per raggiungere gli obiettivi prefissati dall'azienda, ma senza dimenticare che i media appartengono ancora a loro.
Questo articolo è puramente informativo, in Psychology-Online non abbiamo il potere di fare una diagnosi o raccomandare un trattamento. Ti invitiamo ad andare da uno psicologo per trattare il tuo caso particolare.
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